新冠疫情已經(jīng)持續(xù)將近一個季度的時間。雖然經(jīng)濟活動陸續(xù)恢復，但是距離『回歸正常』還有很長的時間。也因為這個原因，這些天我和身邊的律師朋友聊最近的收入情況，不出意外，大部分人都感到壓力。

　　這是合理的，畢竟大環(huán)境整體變差，除非你涉及的領域是近期的熱門行業(yè)，否則收入降低其實是正常現(xiàn)象。

　　但是在這個過程中，我觀察到一些兩極分化的趨勢——

　　同樣面對疫情，有的團隊已經(jīng)開始裁助理、減薪、收縮擴張，有的團隊則并沒有太大的變化。甚至我們合作的一些團隊，爭議類業(yè)務開始暴增。

　　無一例外，后者基本都是深耕某些行業(yè)、客戶多年，主要以機構類客戶、綜合業(yè)務為主。雖然依然受到影響，但是整體處于可控范圍。

　　底子厚一點的團隊，活得就會好一點。疫情結束之后，他們應該有機會發(fā)展得更好。

　　這個道理和餐飲行業(yè)類似——我們公司樓下的很多小飯館，因為疫情基本都關門了。相比之下，連鎖餐飲企業(yè)雖然也虧損，但還是能扛住風險。

　　之前的預告上說，疫情可能是一個機會，進一步壓縮那些抗風險能力弱的律所和團隊的生存空間，讓行業(yè)往規(guī)模化的方向上再進一步。

　　我自己的判斷是，未來律師行業(yè)會加速兩點變化——

　　1. 律師獨立執(zhí)業(yè)的空間會越來越小

　　2. 綜合類規(guī)模所的擴張會越來越快

　　接下來的內(nèi)容，我想和你聊聊我的理解。

　　需要提前說明的是，這只是我一家之言，僅供參考。

　　一、第一個變化：律師獨立執(zhí)業(yè)的空間會越來越小。

　　我早年一直很不理解：為什么很多律師執(zhí)業(yè)三五年之后，就幾乎一定想要獨立。每個律師到最后都想當小老板，自己領一個攤位，自己招攬客人。

　　我明白這里面有機會成本的考慮——在團隊里干，可能不如自己獨立干賺得多。

　　我不理解的地方不在于『為什么大家想獨立』，而是『為什么大家能獨立』——因為放在別的行業(yè)、成熟的市場里，這種做法其實是非常難的——活下來已經(jīng)很難，賺到錢就更難。

　　之前我和一個上市公司出來的朋友聊，他也有類似的感覺——他從上市公司出來，對于規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)有很深刻的理解。他說成熟的行業(yè)很難有個體獨立發(fā)展的空間，所以對于法律行業(yè)，他的理解是——

　　行業(yè)整體還處于粗放經(jīng)營的階段，競爭壓力遠沒有想象中大，使得一個律師熬個三五年，總歸會積攢下客戶，解決自己基本的收入問題，達到一個基本中產(chǎn)的收入水平。

　　律師獨立生存的壓力，整體上是要低于其他行業(yè)的，這產(chǎn)生一個現(xiàn)象：一個律師，即使獲客能力非常一般（甚至不獲客），稍微堅持到最后，也能有客戶。

　　獲客能力的區(qū)別，主要還是體現(xiàn)在你多賺一點，我少賺一點上——行情好，總歸大家都有賺。

　　但因為當前行業(yè)行情變差，以前『守株待兔』就能賺到的錢，現(xiàn)在越來越難了。加上從業(yè)者數(shù)量猛增（每年都有10萬人左右通過司法考試），從目前的情況來看，這個趨勢還會加劇。

　　因此，沒品牌、沒資源、不獲客的律師，機會會越來越少。

　　所以之前我們在做活動的時候，經(jīng)常有年輕的律師、團隊提問——自己什么資源、優(yōu)勢都沒有，但就是想獨立，該怎么推廣自己？

　　我只能勸他——不要老想著自己單干，加入有資源、有優(yōu)勢的團隊吧。

　　換句話說，就是進入一個正常的企業(yè)工作狀態(tài)，這才是合理的。

　　與之相對應的，我相信未來會有越來越多的團隊/律所，也會因此更加理解、習慣公司化的經(jīng)營、管理方式，并逐步往規(guī)范的公司制方向發(fā)展。

　　二、第二個判斷：綜合類規(guī)模所的擴張會越來越快。

　　中國的律所，整體上可以分為四個狀態(tài)——

　　全國規(guī)模所

　　地域規(guī)模所

　　地域精品所

　　個人律所&本土小所

　　總體來講，行業(yè)的變革趨勢會是——個人律所、本土小所因為內(nèi)因（內(nèi)部管理）和外因（外部壓力）陸續(xù)并入規(guī)模所，或者成為精品所，然后進一步變成規(guī)模所。

　　聽過我課的朋友應該知道，在律所發(fā)展上，我的觀點很明確——

　　長期來看，律所發(fā)展的方式只有一種——就是規(guī)模。

　　我所說的規(guī)模所，不只是說人數(shù)多，而是指『業(yè)務綜合、專業(yè)分工、有多家分所』。因為規(guī)模所能夠帶來的規(guī)模效應、品牌效應，是個體律所難以抗衡的。而它之所以會發(fā)展，是因為只有上規(guī)模，才能滿足客戶（特別是大客戶）的綜合法律服務需求。

　　它當然涉及內(nèi)部管理成本的問題，但事實上，這類問題只要資源投入足夠多，并不是那么難以解決。

　　我們當前服務30個全國各地不同的團隊，參與他們的品牌建設、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理，甚至人員培養(yǎng)和招募。我有時候和其他律所主任開玩笑，說某種程度上我們和你們一樣在做管理，但可能因為我們是商業(yè)機構，所以把這件事做好的動力大一些。你們身在內(nèi)部，自己又要單獨做業(yè)務，資源上肯定投入不足。

　　大部分律所主任做不好管理，關鍵問題就在這里——資源投入不足，動力也不足。

　　但不管怎么樣，只要把管理、服務的問題解決了，規(guī)模所的發(fā)展是必然的。

　　這里面還有一個小點——那些精品所，最后會怎么辦？

　　我自己的理解：短時的精品、專業(yè)、差異化定位都只是策略，是在面向競爭時的突圍戰(zhàn)術。一旦建立了局部優(yōu)勢，所有的精品所幾乎一定會往規(guī)模化的方向去發(fā)展。

• 天同起初定位高端商事訴訟，優(yōu)勢建立之后，逐漸涉及訴訟、仲裁、破產(chǎn)、執(zhí)行業(yè)務；
• 蘭迪定位涉外法律服務，差異品牌形成之后，也在快速發(fā)展規(guī)模；
• 恒都知識產(chǎn)權起家，做到一定規(guī)模后，現(xiàn)在也在輻射綜合業(yè)務。

　　因為律所、律師服務的最終對象，都是客戶，盡可能滿足客戶的『全部需求』，才能夠使得律所利益最大化。

　　如果你仔細觀察過其他精品所的發(fā)展路徑，你會發(fā)現(xiàn)——特定業(yè)務、特定行業(yè)的差異化，通常只是他們階段性的品牌標簽，最終他們還是會盡可能滿足客戶盡可能多的需求。區(qū)別只是發(fā)展路徑——

• 精品所：先垂直發(fā)展，之后橫向延伸
• 規(guī)模所：先橫向擴張，之后垂直挖掘

　　沒有好壞，殊途同歸。

　　（當然，我理解精品所的發(fā)展方式，除了自己橫向延伸之外，還有一條路徑是做『異業(yè)聯(lián)盟』——不同類型的精品所組成一個利益共同體，內(nèi)部像律所一樣進行合作，外部有一個統(tǒng)一品牌面向客戶——但它的管理成本同樣很高——只不過這個話題太大，今天就不展開講了。）

　　三、不論是獨立執(zhí)業(yè)的空間變小，還是規(guī)模所發(fā)展的機會變大，這背后都意味著一件事——

　　法律行業(yè)會逐步擺脫粗放經(jīng)營、各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，會慢慢由一大批游擊隊，變成一系列集團軍。

　　就像所有行業(yè)的發(fā)展規(guī)律一樣——從粗放到精細，從個體到規(guī)模。

　　疫情、經(jīng)濟轉型、服務人群激增等一系列外部要素的變化，只是加速了這個進程而已。

　　希望可以給你帶來啟發(fā)。